Мы довольно много говорили о важности моделирования бизнес-процессов, о том как критична эта работа для постановки требований к информационной системе, о том, что шансы получить желаемый продукт стремятся к нулю, если отсутствует понимание того, где, когда и зачем будет продукт использоваться. Но как же эти процессы смоделировать?
На первый взгляд, ничего особо сложного в этом нет. Организовали интервью с представителем/представителями отдела, которые ответственны за процесс/группу процессов, посидели, поговорили, позадавали нужные вопросы, вам выложили всю информацию, вы нарисовали схему, добавили к ней описание, успех. Как бы не так…
В этой статье мы постараемся рассказать вам о потенциальных сложностях, с которыми аналитик может столкнуться в рамках задачи по моделированию бизнес-процессов, а также дадим пару советов, которыми впоследствии можно воспользоваться или не воспользоваться, если столкнетесь с этой задачей.
Итак, моделирование процессов — это, прежде всего, залезть с головой в специфику той или иной компании. В связи с этим у нас для вас первые потенциальные проблемы и интересные советы.
Потенциальная проблема 1: Заказчик изъясняется ужасно непонятными терминами, требуя при этом от вас очень быстрого понимания того, как и что у него работает.
Совет аналитику 1: Посмотрите на название статьи и со спокойной душой прикиньтесь чайником. Вы должны, прежде всего, понять для себя, что каждая компания имеет свою специфику, которую зачастую очень сложно понять с первого, со второго и даже с третьего раза. Даже если вам кажется, что вы все поняли и усвоили, не стесняйтесь, назначьте еще одну встречу, проговорите то, что вы поняли. Пусть вас лишний раз поправят, проанализируйте свои ошибки, а потом проговорите снова. Вы почувствуете тот момент, когда заговорите с заказчиком на одном языке, это будет означать, что вы действительно погрузились в контекст.
Далее. Моделирование процессов довольно сложно регламентировать с точки зрения рамок проекта. Постараемся пояснить. Когда вы уже на этапе разработки, у вас есть перечень требований, у вас есть спецификация требований в том или ином виде, вы более или менее понимаете объем каждого требования. Когда вы моделируете бизнес-процессы, все, что у вас есть (если вообще есть) на старте, — это название функциональной области, которую вы должны отразить в виде системы процессов. Как это может происходить. «Мы начинаем работать с ООО «Рога и Копыта». Вася, ты занимаешься Закупками. Катя, занимаешься Продажами. Петя, ты занимаешься Производством». И приплыли. Хорошо, если в этот момент Вася, Катя и Петя получат хотя бы какой-то входящий документ с характеристикой каждой из этих областей, но возможно и такого нет.
Потенциальная проблема 2: Вы понятия не имеете, с чего начать и о чем говорить на первой встрече.
Советы аналитику 2: Самое простое в этой ситуации — схитрить и подойти к коллегам по смежным блокам. Если вы занимаетесь блоком Закупки, подойдите к тому в своей команде, кто занимается, например Складом или Логистикой. Спросите, что интересного ему/ей удалось узнать на встречах с заказчиком. Вы одна команда, это в любом случае будет полезно, вы сможете хотя бы примерно обрисовать для себя рамки своего блока. Возможно, сможете даже прикинуть потенциальный перечень процессов которые надо подробнее обсудить. Если же пообщаться не с кем, есть и другой подход к этой проблеме. Почитайте несколько литературных источников о том, что из себя представляет ваш блок, а также поищите документацию по другим проектам. Выделите для себя перечень и хотя общее представление о процессах, которые в принципе могут быть в нем. Ничего страшного, если вы выделили для себя какие-то лишние или если какие-то процессы у заказчика протекают ну совсем не так, как вы прочитали. Ваша задача — начать, и вы начнете.
Последнее. Моделирование процессов требует просто сумасшедшего уровня коммуникабельности хотя бы с одной стороны в проекте. Разумеется, этой стороной будет аналитик со стороны исполнителя, это все таки его/ее работа. Будьте очень внимательны с этим пунктом, ведь коммуникативные навыки часто недооцениваются. Мы довольно много раз сталкивались с тем, что этот крайне важный навык приписывают куда-то к “прочим” качествам или, еще хуже, не считают, что он прибавляет специалисту конкурентоспособности на рынке. А очень зря. Постараемся пояснить почему.
Потенциальная проблема 3: Заказчик очень плохо идет на контакт, интервьюирование превращается в ваш монолог с периодическим киванием головой заказчиком.
Советы аналитику 3: Здесь у нас для вас несколько советов, причем среди них есть и довольно экстремальные. Во-первых, готовьте для себя детальный протокол встречи. Спроецируйте у себя в голове, что вы будете говорить и какие вопросы хотели бы задать, запишите все. На встрече выведите протокол на экран и пишите параллельно принятые в ходе встречи решения. Это позволит вам привлечь внимание заказчиков и, с большой вероятностью, заставит их участвовать в составлении ответов на вопросы протокола. Во-вторых, вышлите этот протокол еще раз после встречи, чтобы получить по нему обратную связь. В-третьих, когда будете дорабатывать/оформлять протокол перед отправкой, не стесняйтесь позвонить кому-то из заказчиков, проговорите какие-то моменты еще раз по телефону (даже если они вам и так понятны). И последнее, самое, пожалуй экстремальное. Применяйте этот совет с умом и только в крайних случаях. Если вы понимаете, что сам заказчик очень неохотно делится информацией о том, как же работает тот или иной процесс, предложите ему свою модель. Ведите разговор на встрече в духе «насколько я понял(а) ваш процесс работает вот так…». В этот момент, если вам повезет, посыпятся корректировки и критика в адрес того, что вы якобы поняли, записывайте все, лучше на диктофон. Потом разберитесь со всеми корректировками и получите процесс, который примерно на 95% является действительно таким, какой он есть у заказчика. Дело в том, что иногда люди не очень любят делиться информацией, но зато очень любят критиковать других.
Не перегибайте с этим подходом, как и со всеми другими советами, но и не бойтесь прикинуться чайником, будучи, на самом деле, хорошим аналитиком.