Все мы знаем, что бывают проекты простые, что-то вроде сайта-визитки, бывают проекты сложные, например крупнейший в мире интернет-магазин, такой как Amazon, но есть проекты, которые приводят в отчаяние. Именно таким был в 2010 году проект ФБР по модернизации управления информацией, и только чудо могло его спасти.
Проект «Страж» был начат в марте 2006 года, и он обещал быть грандиозным. Воплощение подобной системы в жизнь позволило бы ФБР предотвращать события, подобные 11 сентября. Эта система должна была дать доступ к базам данных более чем 30000 агентам ФБР, аналитикам и административным работникам. К августу 2010 году «Страж» сдержал свои обещания, он стал грандиозным, грандиозным провалом.
Согласно первоначальным оценкам, разработка и развёртывание «Стража» состояли из четырех этапов, стоило 451 млн долларов и заканчивались в декабре 2009 года. Каково же было удивление руководства, когда к августу 2010 года ФБР потратили 405 млн долларов и продвинулись лишь на половину проекта. Как же такое могло произойти, неужели над проектом работали плохие специалисты, неужели планы, расписанные в десятках диаграмм Ганта оказались неверны, может быть тысячи страниц документов содержали ошибки? А может всё дело было в изначально выстроенных процессах и выбранной методологии, где каждый шаг занимал слишком много времени, а согласование этих шагов занимало месяца? Именно тогда первичное мироустройство дало трещину.
В 2010 году Джефф Джонсон заинтересовал ФБР своим «революционным подходом к управлению проектами», который был назван Scrum. Благодаря нему, он обещал завершить проект за 12 месяцев и 30 миллионов долларов, и ему это удалось. Но как, если эксперты прогнозировали еще шесть лет и дополнительные 35 миллионов?
У Джонсона на этот вопрос уже был подготовлен ответ и состоял он из 5 шагов, которые сделали из методики Scrum действительно «революционный подход к управлению проектами».
- Шаг первый: все, кто имел отношение к проекту переехали в один офис, и не важно, что это был подвал здания ФБР.
- Шаг второй: сокращение штата сотрудников с 400 до 45 человек, где только 15 из них были программистами, для адекватной и управляемой работы над проектом.
- Шаг третий: приоритизация задач, пусть для этого и пришлось распечатать всю имеющуюся документацию, которую до этого никто целиком не читал и из которой можно было строить бумажные небоскрёбы. На этом этапе было важно понимать, что именно нужно делать, и что за чем следует, ведь «восемьдесят процентов успеха и ценности любой программы заложены в 20 процентах её функциональных возможностей».
- Шаг четвертый: договориться с руководством, что реальные сроки проекта будут обозначены позднее, когда команда поймет свою скорость выполнения задач и поставки продукта.
- Шаг пятый: начать работать, соблюдая все процессы гибкой методологии, каждый раз совершенствуясь, анализируя ошибки и осознавая конечную цель.
Каких-то пять шагов сделали «Стража» проектом-феноменом, который дал толчок всему IT миру и превратил Scrum в плацебо для многих проектов. Является ли Scrum таковым, можно спорить годами, сравнивать проекты разного уровня и сложности, но то, что он спас не один проект от провала, отрицать, пожалуй, практически невозможно.
